DavidSousa

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Acredito que todos nós temos a capacidade de viver vidas felizes. A família é o pilar de toda a estrutura da minha vida. Aprender é um dos meus vícios.

Nasci a 24 de Junho de 1970, casado com Beatriz de Sousa, pai de dois filhos lindos, Adriana de Sousa e José de Sousa. Sou um apaixonado pela vida, a procura e a pesquisa constante de novos caminhos têm feito parte do meu crescimento pessoal e profissional desde sempre. Considero-me uma pessoa positiva e sonhadora, com objetivos e ambições para as quais luto todos os dias para conquistar. Adoro um bom vinho, um livro interessante. Estar com amigos fascina-me. Ao longo da minha vida, tenho fundado projetos empresariais e instituições de cariz social, cultural , artístico e humanitário. Atualmente sou Fundador da Foreverwell e empresário na Forever Living. Sou Presidente na APIE – Associação Portuguesa de Inteligência Emocional, Vice – Presidente e Diretor Artístico e Cultural na Associação Academia de Artes, Cultura, Formação O BATUQUE. Sou professor, orador, consultor, mentor, especialista em inteligência emocional, saúde mental e especializado na criação de locais de trabalho mais felizes. No trabalho e em casa, descobri que as pessoas mais bem sucedidas são aquelas que são capazes de o fazer: Compreender as suas emoções, geri-las de forma apropriada e eficaz; Colaborar com os outros de forma eficaz; Compreender-se melhor para que possam ser mais próactivos nas suas vidas; Aprender a compreender os outros para que possam construir fortes relações interpessoais e apoiar os membros da sua equipa a fazer o mesmo. A minha abordagem é prática, baseada nas minhas próprias experiências de vida, paternidade, negócios, académicas e cientificas. Pode encontrar-me a trabalhar com uma ONG local, a ministrar formações para empresas ou a dar palestras em eventos. Desenvolvo ações de capacitação um-a-um e em grupo. Trabalho com líderes e colaboradores, para criar ambientes que promovam a produtividade, inovação e felicidade.

30/09/2026

Quanto mais humana parece a IA, mais importa a humanidade entre nós.

Tenho pensado muito nisto.

A Inteligência Artificial está aí. E ainda bem.

Quero aprender com ela, utilizá-la e perceber como nos pode ajudar a fazer melhor.

Mas há uma pergunta que me inquieta:

à medida que a tecnologia evolui, estamos nós também a evoluir na forma como nos relacionamos uns com os outros?

Podemos comunicar mais depressa e compreender menos.

Podemos ser mais eficientes e continuar sem saber escutar verdadeiramente quem está ao nosso lado.

É aqui que, para mim, entra a Inteligência Emocional.

Na forma como escutamos.
Como discordamos sem diminuir.
Como reconhecemos.
Como ajudamos.
Como pedimos desculpa.
Como lideramos e trabalhamos em equipa sem esquecer que, antes de qualquer cargo, função ou resultado, está uma pessoa.

A tecnologia vai continuar a evoluir.

Nós também.

E talvez uma das aprendizagens mais importantes continue a ser profundamente humana:

aprender a ser melhor com o próximo.

Porque o futuro do trabalho não será apenas sobre aquilo que a tecnologia consegue fazer por nós.

Será também sobre aquilo que escolhemos fazer uns pelos outros.

E deixo-te uma pergunta:

O que podemos fazer melhor, hoje, por quem trabalha ao nosso lado?

18/09/2026

E se o problema não estiver na forma como lideras, mas em usares sempre a mesma resposta?

Mudam as pessoas.
Mudam as tarefas.
Muda a experiência.
Muda o risco.
Muda o momento.

E, ainda assim, quantas vezes esperamos que a mesma forma de liderar funcione sempre?

Há momentos para ouvir.

Outros para decidir.

Há pessoas que precisam de espaço.

Outras que, naquele momento, precisam de orientação.

Há situações em que intervir acrescenta valor.

E outras em que saber não intervir pode ser igualmente importante.

Talvez liderar não seja encontrar uma resposta e repeti-la.

Talvez seja desenvolver a capacidade de ler antes de agir.

Perceber as pessoas.
A tarefa.
O risco.
O momento.

O contexto.

Porque aquilo que ajuda aqui pode não ajudar ali.

E é precisamente por isso que quero deixar-te com a pergunta que fecha este filme:

Estás a liderar… ou a cumprir um guião?

Pensa numa situação recente em que tiveste de mudar a tua forma habitual de agir.

O que te fez perceber que o contexto exigia outra resposta?

Conta-me nos comentários. Essa experiência pode ajudar outras pessoas a pensar sobre a sua própria liderança.

Se esta reflexão te fizer sentido, guarda o vídeo e partilha-o com alguém com quem valha a pena ter esta conversa.

Coleção II | O Exercício da Liderança
Filme 01 | O Contexto Muda

Organizações

17/09/2026

Obedecer é fácil de observar.
Aceitar é muito mais difícil de perceber.

Uma decisão foi cumprida.
Uma orientação foi seguida.
Ninguém contestou.

À primeira vista, tudo parece funcionar.

Mas isso não nos diz, por si só, porque é que as pessoas cumpriram.

Podem fazê-lo porque reconhecem legitimidade naquela autoridade.

Mas também porque existem regras, consequências, dependência ou porque discordar parece demasiado difícil.

O comportamento pode ser semelhante.

O signif**ado pode ser completamente diferente.

É por isso que compreender influência exige olhar para além daquilo que as pessoas fazem.

Exige perguntar:

Porque fazem?

E há outra dificuldade.

Não avaliamos quem lidera a partir do zero.

Levamos connosco experiências, expectativas e ideias sobre aquilo que consideramos ser um líder. O contexto conta. O grupo conta. Aquilo que acreditamos que alguém representa também pode contar.

Mas mesmo quando uma autoridade é reconhecida como legítima, permanece uma distinção essencial:

ser aceite não signif**a necessariamente estar certo.

Uma decisão aceite pode ser pouco ef**az.
Uma pessoa reconhecida pode não ser a mais competente.
Uma prática legitimada pode continuar a merecer questionamento.

Talvez seja aqui que a liderança se torne realmente interessante.

Porque a pergunta não é apenas:

“Fizeram aquilo que pedi?”

É também:

“Porque fizeram?”

Por obrigação?
Por confiança?
Por reconhecimento?
Por identif**ação?
Por considerarem a decisão legítima?

Ou porque discordar tinha um custo demasiado elevado?

Essa diferença pode não aparecer num organograma.

Pode não aparecer num relatório.

Mas pode dizer muito sobre uma organização.

E deixo uma pergunta que me parece mais difícil do que todas as anteriores:

Qual é o primeiro sinal de que as pessoas deixaram de reconhecer legitimidade numa liderança, mesmo continuando a obedecer?

Coleção II | O Exercício da Liderança
Capítulo II | Influência e Legitimidade

14/09/2026

Quem tem o cargo é sempre quem lidera?

Um cargo pode atribuir autoridade, responsabilidade e capacidade de decisão.

Mas isso não explica, por si só, como a influência acontece dentro de uma organização.

Há pessoas que, sem terem sido nomeadas para liderar, começam a ser ouvidas, procuradas e reconhecidas como referência.

Mas há aqui uma distinção essencial:

ser visto como líder não signif**a necessariamente ser um bom líder.

Influência não é sinónimo de competência.
Visibilidade não é sinónimo de eficácia.
E liderança informal não torna a estrutura formal irrelevante.

Talvez, então, a pergunta mais interessante não seja apenas:

“Quem é o líder?”

Mas:

Quem influencia?
Como?
Em que contexto?
E com que consequências?

É precisamente aqui que começa a Coleção II — O Exercício da Liderança.

Não para procurar fórmulas sobre como ser um “grande líder”.

Mas para compreender melhor o que realmente acontece quando a liderança é exercida.

E deixo-lhe uma pergunta:

Na sua organização, quem tem mais influência coincide sempre com quem ocupa os cargos de liderança?

Coleção II | O Exercício da Liderança
Capítulo I | O Cargo e a Liderança

12/09/2026

Confiar seria fácil se tivéssemos todas as certezas.

Mas nas organizações dependemos constantemente de pessoas, decisões e sistemas que não controlamos totalmente.

É nesse espaço de incerteza que a confiança se torna relevante.

Confiar implica aceitar alguma vulnerabilidade.

E talvez por isso não baste perguntar simplesmente: “Confio nesta pessoa?”

Pode ser mais interessante perguntar:

Confio em quem?
Para quê?
Com base em quê?
E até onde?

Porque podemos confiar na competência de alguém e questionar as suas intenções. Podemos confiar numa pessoa e não necessariamente no sistema. E podemos confiar sem abdicar de responsabilidade, verif**ação ou prestação de contas.

A confiança é, por isso, mais complexa do que um simples “acreditar nos outros”.

E é com esta reflexão que chegamos ao 10.º e último capítulo da Coleção I — Compreender as Organizações.

Dez capítulos depois, f**a talvez a ideia que melhor resume este percurso:

compreender uma organização não é encontrar respostas rápidas. É aprender a fazer melhores perguntas.

E deixo uma última:

Quando confia no trabalho, o que está realmente a colocar nas mãos de outra pessoa — ou da própria organização?

Coleção I | Compreender as Organizações
Capítulo X | Confiança nas Organizações

07/09/2026

Há silêncios que parecem concordância. Mas não sabemos necessariamente o que existe por detrás deles.

Numa reunião, alguém identif**a um problema e não o refere.

Tem uma dúvida, mas não pergunta.

Comete um erro e tenta resolvê-lo sozinho.

Tem uma perspetiva diferente, mas decide guardá-la.

Seria fácil concluir que falta iniciativa, participação ou envolvimento.

Mas talvez exista uma pergunta anterior:

O que é que uma pessoa acredita que poderá acontecer se decidir falar?

É aqui que entra a segurança psicológica.

O conceito ajuda-nos a compreender uma das condições que podem influenciar a decisão de questionar, discordar, admitir um erro, pedir ajuda ou levantar uma preocupação.

E há uma distinção essencial:

segurança psicológica não signif**a conforto permanente.

Não signif**a concordar com tudo.
Não signif**a evitar conversas difíceis.
Não signif**a baixar a exigência.
Nem eliminar responsabilidade.

Uma organização pode exigir rigor e, simultaneamente, permitir que uma dúvida seja colocada.

Pode responsabilizar por um erro sem transformar a sua admissão num ato de exposição.

Pode tomar uma decisão e continuar disponível para ouvir uma perspetiva diferente.

Talvez por isso a pergunta mais interessante não seja apenas:

“As pessoas podem falar?”

Mas também:

“O que acontece quando alguém fala?”

Porque o silêncio, por si só, não nos permite saber se existe concordância, prudência, falta de informação, receio ou simplesmente a escolha de outro momento.

O silêncio não é um diagnóstico.

Para compreender melhor uma organização, talvez seja necessário observar não apenas aquilo que as pessoas dizem.

Mas também o que encontram quando decidem dizê-lo.

E na tua organização?

O que acontece quando alguém questiona, discorda, pede ajuda ou admite que se enganou?

Coleção I | Compreender as Organizações
Capítulo IX | Segurança Psicológica

29/08/2026

Uma organização não precisa de dizer «é assim que fazemos aqui» para que as pessoas o aprendam.

Basta observar durante algum tempo.

As pessoas interpretam sinais. Observam decisões, consequências e comportamentos. Percebem o que tende a ser valorizado, aquilo que encontra resistência e o que parece ser simplesmente aceite.

E ajustam-se.

É também assim que se formam expectativas partilhadas sobre a forma de trabalhar e de estar numa organização.

Por isso, mudar palavras, definir novos valores ou comunicar novas intenções pode ser importante. Mas não é suficiente para transformar uma cultura.

Se a experiência quotidiana continuar a ensinar a mesma coisa, dificilmente uma nova declaração produzirá, por si só, uma realidade diferente.

Talvez seja por isso que compreender uma cultura exige menos pressa em defini-la e mais atenção em observá-la.

Neste novo capítulo de Compreender as Organizações, é precisamente esse olhar que proponho.

E deixo-te uma pergunta:

O que é que a tua organização ensina todos os dias, mesmo sem o dizer?

Se esta pergunta te fez pensar numa situação concreta, guarda este carrossel.

E, se conheces alguém com quem valha a pena ter esta conversa, partilha-o.

Coleção I | Compreender as Organizações
Capítulo VIII | Cultura Organizacional

DesenvolvimentoOrganizacional

23/08/2026

Uma organização pode dizer uma coisa.

E, todos os dias, ensinar outra.

Não necessariamente porque alguém o decidiu.

Mas porque também aprendemos através daquilo que vemos acontecer.

E se quisermos compreender verdadeiramente a cultura de uma organização, para onde devemos olhar?

É precisamente por aqui que quero continuar.

Nos próximos dias, chega um novo capítulo da Coleção I | Compreender as Organizações.

Desta vez, entramos num território que todos experienciamos, mas que nem sempre conseguimos explicar:

Cultura Organizacional.

Não quero antecipar a resposta.

Quero deixar-te uma pergunta:

O que aprendeste numa organização sem nunca ninguém precisar de to dizer?

Continua no Capítulo VIII.

Filme criado com recurso a Inteligência Artificial.

AdministraçãoPública

22/08/2026

Quando alguma coisa falha numa organização, há uma pergunta que surge quase automaticamente:

Quem falhou?

Pode ser uma pergunta necessária. Mas raramente deve ser a única.

Porque o desempenho não depende apenas da competência, do empenho ou da responsabilidade de quem trabalha.

Depende também da forma como o trabalho está organizado.

Da informação que chega.
Dos recursos disponíveis.
Dos processos.
Da coordenação.
Da margem de decisão.
Das condições criadas para que as pessoas consigam transformar competência em resultado.

E é aqui que podemos cometer um erro: pedir continuamente mais esforço para resolver problemas que o esforço, por si só, não consegue resolver.

Isto não signif**a desresponsabilizar ninguém.

Signif**a fazer um diagnóstico melhor.

Responsabilidade individual e responsabilidade organizacional coexistem.

Por isso, antes de exigir mais, talvez valha a pena compreender melhor.

O problema está na pessoa?
No trabalho?
No sistema?
Ou na forma como tudo isto se articula?

Porque, muitas vezes, uma pergunta melhor é o princípio de uma resposta melhor.

E na tua experiência, o que mais dificulta um bom desempenho numa organização?

Coleção I | Compreender as Organizações
Capítulo VII | O problema pode não estar nas pessoas. Pode estar no sistema.

Trabalho AdministraçãoPública

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